롱거버거 스토리(데이브 롱거버거, 최기철, 미래의 창)

롱거버거 스토리(데이브 롱거버거, 최기철, 미래의 창), 2012년 12월에 읽음

장애를 극복하고 연매출 10억달러의 기업을 이룩한 데이브 롱거버거의 자전적 이야기이다. 데이브는 경영학에 대해서는 하나도 배운 것이 없지만 몸으로 경영 원리를 체득하였다. 결국 기본기에 충실한 것만이 어느 분야에서든 성공할 수 있는 지름길이다. 사람들은 빨리 가려고 하지만, 결국에는 뚜벅뚜벅 황소걸음으로 기본기를 따라 가는 사람만이 정상에 오를 수가 있는 것이다. 마라톤 경기를 볼 때 처음에 앞서가는 사람보다 자기 페이스를 유지하면서 달리는 사람이 결국 결승선에 도달하게 된다. 

1부 내게 장애는 오히려 성공의 밑거름이었다.

1장 사업에 대해 내가 아는 바는 전부 부모님으로부터 배웠다

식구가 열네 명이나 되는 가난한 집에서 산다면 부족한 것도 참 많을 거라 생각하기 쉽다. 그러나 우리 형제자매들은 그런 걸 모르고 자랐다. 오하이로 드레스덴에서 성장한 아이들 가운데 우리 형제자매들보다 진정한 의미에서 더 행복한 유년시절을 보낸 아이들도 없을 것이다.

오하이오 드레스덴의 롱거버거 가족

아이들이 많다 보니 우리는 무엇 하나를 해도 조직적으로 하는 법을 배웠고 변화에 적응하는 법을 배웠다.

바구니 만드는 것을 좋아하셨던 아버지

아버지는 천성적으로 게으름과는 거리가 먼 분이었다. 일에 대한 아버지의 생각과 태도는 나에게 큰 영향을 미쳤다. 어린 나이였지만 나도 무척 일이 하고 싶었다. 아버지는 자신의 바구니 만드는 솜씨에 대단한 자부심을 가지고 있었으며 나도 그것을 알고 있었다. 아버지는 완벽주의자이셨는데, 그 영향을 받은 나는 무슨 일을 하든 최선을 다하려고 한다. 아버니는 일하는 자체를 즐기셨는데, 아버지의 그런 모습을 보면서 나는 일과 즐거움은 하나라는 생각을 하게 되었다.

영창 같았던 학창 시절

선생님들은 잘 읽은 아이들과 잘 못 읽는 아이들을 구분하셨다. 잘못 읽은 아이들한테는 공부 못하는 아이들은 딱지가 붙었는데, 그 딱지는 학창 시절 내내 따라다녔다. 그런 딱지가 붙은 아이들은 결국 스스로를 무능하다고 생각한다. 공부 잘하는 아이들은 학교 다니는 것을 좋아했다. 그러나 나처럼 공부 못하는 아이들은 학교를 무서워했다. 나는 인생에서 많은 것을 성취했지만 학창 시절에 대해서는 전혀 자부심을 갖지 못한다. 공부 못하는 아이에게는 학교 수업이나 숙제나 모두 재미가 없다.

방과 후에 배운 것들

나는 학교 공부라는 면에서는 분명 열등생이었다. 그러나 식료품 가게 일이라면 드레스덴에서 나를 따라올 수 있는 아이가 없었다.

세일즈 컨테스트

이 시합에서 이긴 일로 자신감을 갖게 되었다. 그리고 중요한 3가지 교훈을 얻었다. 첫째, 경쟁을 할 때는 경쟁 자체에 신경을 집중하지 말라. 그 대신 어떻게 하면 잘 할 수 있는지를 생각하라. 둘째, 무엇을 팔든 스스로를 파는 것이다. 셋째, 사람들이 사지 않아도 실망하지 말라. 한 사람도 안 놓치고 파는 사람은 없다.

나의 참 스승들

어렸을 적에 스승을 뜻하는 멘토라는 말을 들어보지 못했다. 나에게 참 스승이 있었다면 그것은 아버지, 어머니뿐이다.

유년 시절에 받은 영향

누구나 어릴 적에는 살면서 겪는 모든 일이 자신의 인격을 형성하는 데 영향을 미친다는 사실을 깨닫지 못한다. 나이가 들어서야 과거를 돌아보면 예전에 겪었던 일들이 현재의 자신을 형성하는 데 기여했다는 사실을 납득할 수 있게 된다.

2장 내 나름의 경영학 석사 과정

나는 내가 잘하는 것이 무엇인지 생각해보았다. 나는 다른 아이들에 비해 눈을 더 빨리 잘 치웠고, 잔디를 더 멋지게 깎았다. 나의 그런 능력이 도움이 될 것 같았다. 당시 나에게는 직업 선택의 폭이 넓지 않은 것 같았다. 하지만 그와는 반대로 인생에는 많은 기회와 가능성이 있다. 눈앞의 선택 가능한 대안들이 유망해보이지 않을지 모르지만, 사실은 미래로 이어지는 무한한 가능성의 출발점일 수도 있기 때문이다.

첫 직업은 그저 처음 갖는 직업일 뿐이다

첫 직업이 별로 마음에 들지 않는다고 실망할 필요는 없다. 그저 해보는 것이다. 정말 하기 싫으면 더 마음에 드는 다른 직업을 찾으면 되지 않는가? 그러나 해보면 좋은 면이 있다는 것을 알게 될 것이다. 마음에 들거나 들지 않거나 보다 나은 미래를 향한 디딤돌로 삼을 수 있는 것이다.

자신을 파는 일

자기 자신은 다른 그 어느 누구도 팔 수 없는 최고의 상품이다. 자신이라는 인간을 팔아야 한다. 이것을 인정한다면 세일즈에서 틀림없이 성공할 수 있다.

나는 잠재고객들에게 내가 도움이 되고 싶고, 그들의 이익을 먼저 생각한다는 점을 느낄 수 있도록 했다. 그것은 쉬운 일이었는데, 왜냐하면 내가 실제로 그렇게 생각하고 있었기 때문이다. 나는 사람들을 돕고 싶었고, 내가 그들을 도울 수도 있다는 사실도 잘 알고 있었다. 내 유일한 목적은 사람들에게 도움이 되는 것이었기 때문이다. 다른 사람들에게 자신을 팔기 전에 스스로가 자신을 사줄 수 있어야 한다.

거절을 인격에 대한 거부로 생각지 말라

나는 면전에서 문을 쾅 닫아 버리는 일도 여러 번 당했다. 만일 내가 그것을 인격적인 모욕이라고 생각했다면 나는 엄청난 상처를 받았을 것이다. 사람들이 거부하는 것은 내가 아니라 나의 물건이다. 나는 많은 세일즈맨들이 실패하는 가장 큰 이유가 자신의 물건과 자신을 분리시켜 생각하지 못했기 때문이라고 믿는다. 주식이 되었든, 부동산이 되었든, 보험이든, 그릇이든 고객이 세일즈맨 자체를 싫어할 이유가 별로 없다. 설사 그런 경우가 있다고 해도 대수롭지 않은 일아 생각하지 않는가? 세상 모든 것에 대하여 언제나 불만 투성이인 사람이 있게 마련인데 그런 사람을 만날 수 있으니까 말이다. 신경 쓸 필요가 없다. 잊으면 그만이다.

사람마다 타고 난 소질과 능력이 다르다

사람마다 개성이 다르고 그렇게 개성이 다른 사람들을 수용할 만큼 많은 종류의 일이 있다. 어떤 사람들은 수학을 좋아해서 회계사가 된다. 어딴 사람은 과학을 좋아해서 연구실의 연구원이 된다. 아침마다 양복을 차려입고 사무실에 출근하는 사무직에 자부심을 가는 사람이 있는가 하면 티셔츠에 청바지를 입고 실외에서 조경 일을 하는 것을 즐기는 사람도 있다.

경쟁자들과 원만한 관계를 유지하는 일의 중요성(윈윈전략)

제빵 회사 영업사원으로 일을 시작하고 얼마 되지 않아서 나는 이 업종이 살벌하다는 것을 알게 되었다. 한 점포의 진열대를 차지하기 위해 7개 회사가 경쟁하였다. 그런 피투기는 듯한 경쟁은 난생 처음이었다. 경쟁 상대들이 하는 짓을 보면서 나는 어른들이 저런 짓도 할 수 있는 것이구나 하고 놀랐다.

어느 회사 영업사원이든지 모두 나머지 6개 회사의 영업사원들을 상대로 경쟁하였고 그 때문에 온갖 반칙들을 서슴치 않았다. 어떤 영업사원은 다른 회사 빵 봉지에 구멍을 내어 빵이 말라 버리게 만들었다. 남의 회사 빵을 뭉개놓는 짓들도 하였다. 심한 경우는 빵 상자 안에 잉크를 엎질러 놓기도 했다. 다른 회사들의 물건을 진열대 뒤도 몰아내기 위해 기회만 있으면 무슨 짓이든 하는 것 같았다. 영업사원들마다 모두 손해를 보고 골머리를 썩이는 데다 점포 주인이나 손님들 입장에서도 불편을 겪어야 하니 승자는 아무도 없는, 너 죽고 나 죽자는 식의 싸움이었다.

나는 그런 상황에서는 도저히 즐겁게 일할 수 없다고 생각했다. 그래서 경쟁자들과 사이좋게 지내는 방법을 모색하기로 했다. 나는 경쟁자들의 제품에다 비겁하고 치사한 짓을 하는 대신 반대로 행동했다. 점포에 가서 내 물건을 들여놓을 때 일부러 시간을 내어 다른 경쟁사의 제품들을 가지런히 정리해주었다. 주인들이 고마워한 것은 물론이거니와 그들은 그 이야기를 경쟁사 영업사원들에게도 들려주었다. 그 이야기를 들은 경쟁사 영업사원들은 우리 니클즈 물건에는 손을 대지 않았다.

나는 가끔씩 경쟁회사의 영업사원과 마주치고는 했는데, 그럴 때마다 반갑게 인사를 건넸다. 우리는 곧 이름을 부르는 사이가 되었다. 거기서 한 발 더 나아가 나는 그에게 가끔 커피를 한 잔 하자거나 간단히 점심을 같이 하자고 하였다. 우리는 곧 친구가 되었고 협약을 맺었다. 나는 원더 브레드 제품을 봐주기로 하고, 그는 우리 니클즈 제품에 신경을 써주리고 한 것이다. 다른 회사 영업사원들이 그 이야기를 듣고는 자기들도 그 협약에 끼워달라고 하였다. 결국 사소한 문제들 때문에 불필요하게 점포들을 방문해야 하는 일이 줄어들게 되었다. 본연의 일들에 열중할 수 있었고 고객들도 만족해했다. 같이 망하는 싸움에서 모두가 이기는 윈윈의 결과를 이끌어낼 수 있었던 것이다.

2부 모두가 말렸지만 결국 내 사업을 시작하다

3장 사업가라는 말조차 몰랐던 내가 사업가가 되다

나는 왜 내 사업을 하고 싶었던 것일까? 우선 주인 의식을 가지고 일한다는 것이 좋았다. 그것은 상당한 자유를 누릴 수 있다는 의미이다. 둘째로 성공하기 위해 많은 시간을 쏟아 붓고 싶었기 때문이다.

빈손으로 시작하다

작은 마을에서 사업을 할 때 유리한 점

작은 마을에서는 모두를 알고 지낼 수 있다. 사업을 처음 시작할 때 이것은 보통 도움이 되지 않는다. 아는 사람들이 모두 나서서 도와주려고 한다. 물론 그들도 제대로 하고 있는가 하고 관찰을 하며 판단을 한다. 그렇기 때문에 무조건 언제나 찾아와줄 단골이라고 생각해서는 안 된다. 계속 찾아오게 만들려면 그만한 서비스를 제공해야 하는 것은 당연하다. 그렇게만 한다면 그들은 단골이 되고 또 기꺼이 선전을 해준다.

작은 마을에서는 경쟁이 심하지 않다. 작은 마을의 경우 손님의 숫자가 적은 것도 사실이다. 그러나 고정 비용이 적게 들기 때문에 상당한 이윤을 낼 수 있다. 인건비에서부터 광고비까지 모든 것이 싸다. 대도시에 비하면 점포세 같은 것도 새발의 피다. 작은 마을에서 사업을 할 때 특히 좋은 점은 광고를 위해 여러 가지를 할 수 있다는 것이다. 어린이 야구팀이나 농구팀 등에 유니폼을 제공한다든가, 학교 밴드부에 후원금을 지원하면 학교 신문에 사진까지 곁들여 좋은 기사가 나간다. 사람들은 그런 일을 칭찬하면서 몰려들고, 종업원들도 자부심을 가지고 일한다.

품질이 좋으면 사람들은 기꺼이 산다

식당업에서 내가 배운 한 가지 교훈이 있다. 가격을 떨어뜨리기 위해 섣부른 시도를 하지 말라는 것이다. 우리 식당의 음식값은 인근 마을 식당에 비해 조금 비싼 편이었다. 그러나 손님들은 곧 우리 식당이 그만한 값어치가 있다는 사실을 알게 되었다. 우리 식당의 음식값이 다른 마을 식당에 비해 25% 정도 비쌌지만, 더 좋은 음식을 더 나은 서비스를 받아가면 즐길 수 있다는 사실을 알았기 때문에 손님들이 계속 밀려들었다.

만족감을 느낀 손님을 다섯 사람 정도한테는 그런 이야기를 한다. 불쾌감을 느낀 손님은 아는 사람 누구에게나 그 이야기를 한다. 불쾌감을 느낀 소님보다는 만족감을 느낀 손님이 더 많아야 한다.

일을 하는 즐거움

많은 사람들이 하루 여덟 시간씩 일을 하면서도 자신이 하는 일을 즐기지 못하는데 그것은 참으로 딱한 노릇이다. 우리가 깨어 활동하는 시간의 절반을 일에다 쏟아붓는 것이다. 일과 즐거움은 별개라고 생각하는 사람들이 더러 있다. 그러나 그렇게 생각하는 그 사람들마저도 즐거움을 추구하는 것은 인간의 기본적인 욕구라는 사실을 부인하지 못할 것이다. 좋아하는 것을 찾아 그것을 하면 잘 할 수 있다.

일터를 재미있게 만들기 위해 내가 즐겨 사용하는 수단이 유머이다. 유머 때문에 한바탕 웃고 나면 사람들의 마음이 편하기 때문에 일하기 좋은 환경이 조성된다. 경직된 사고방식을 가진 상사는 직장과 유머는 어울리지 않는다고 생각한다. 그런 사람은 융통성 없이 뻣뻣해서 권위적이거나 따분한 사람으로 여겨지게 마련이다.

성실과 정직

손님을 속이는 짓은 부정직한 행위 자체도 문제이지만 사실은 자기에게 손해가 돌아오는 어리석은 짓이다. 그런 짓을 하는 것을 종업원들이 볼 때 무슨 생각을 하겠는가? 이렇게 생각한다. ‘주인이 손님을 속이는 것을 보니 나도 속이겠구나?.’ 그리고는 결국 종업원으로 하여금 주인을 속일 빌미를 제공하는 것이다. 직원들이 회사의 사무용품을 슬쩍 슬쩍 입에 가져가서 쓰는 것은 물론이고 재고품에도 손을 댄다는 이야기를 우리는 자주 듣는다. 그런데 그런 사람들은 스스로의 행위를 이렇게 정당화한다. “내 몫을 챙기는 것 뿐이야.”

진실에 바탕을 두어야 사업이 성공할 수 있다. 고용주는 직원들에게 그 같은 사실을 날이면 날마다 입증해보여야 한다. 단지 봉급을 준다고 해서 그 사람을 신뢰하지는 않는다. 신뢰는 얻어야 하는 것이다. 그것도 계속해서 얻어야 하는 것이다. 직원들의 신뢰를 얻기 위해서는 직원들을 신뢰하고 있다는 사실을 보여주어야 한다.

사람은 평등하다

일반 직원들이 경영층이나 관리자층 사람들은 자신들과 다르다고 생각할 때 어떤 제안을 하거나 정당한 불만을 토로하는 것조차 불편하게 느낀다. 거리감을 느낄 때 마음 속에 있는 것을 털어놓지 못한다. 이렇게 되면 좋은 생각들이 묻혀 버린다.

누구 덕분에 돈을 버는지 결코 잊지 말라

사업주의 입장에서 누구 덕분에 덕을 버는지 절대 잊지 말라. 자기가 돈을 번다고 생각하면 잘못 생각하는 것일 뿐만 아니라 문제가 심각하다. 사업주가 돈을 벌도록 해주는 것은 고객과 직원들이라는 사실을 명심해야 한다. 직원들이 자기를 위해 일한다고 생각하면 완전히 거꾸로 생각하는 것이다. 고객을 위해 일하는 것이 당연하듯이 사업주는 또 직원들을 위해 일하는 것이다. 사업주가 귀빈이 아니고 직원들이 귀빈이다. 이런 생각을 가지고 귀빈을 기쁘게 해주어야 한다.

직원들의 말을 경청하라

남의 말을 잘 듣는 것이 중요하다는 사실은 누구나 다 잘 알고 있다. 그러나 실제로 사람들은 출근할 때 남의 말을 들으려는 귀는 집에 두고가는 것 같다. 특히 사업주들과 관리자들이 심하다. 그들은 지위가 높아질수록 아래 사람에게서는 배울 것이 없다고 생각하는 것 같다. 위로 올라갈수록 들으려는 노력은 적게 하고 명령은 많이 쏟아 놓는다.

직원들의 의견을 구하는 일은 직원들의 사기를 진작시키는 부수적인 효과까지 있다. “우리에게 문제가 좀 있는데, 여러분들의 도움이 필요합니다”라는 말을 사장에게 들을 때 직원들은 자부심을 느낀다. 직원이 기분 좋아 의욕적으로 일하게 하고 싶으면 그의 의견을 물어보라. 그리고 진지하게 경청한다면 그 일로 인해 그 직원은 하루 종일 유쾌하게 일할 것이다. 중요한 것은 진지한 태도로 묻고 들어야 한다는 것이다. 그렇지 않다면 오히려 부작용을 일으킨다. 그저 사람을 기분 좋게 하려고 마음에도 없는 말을 하고 듣는 시늉을 하고 있다는 인상을 주게 되면 안 하느니만 못하다.

디딤돌을 딛으려 나가다

내 앞에 기다리고 있기라도 했다는 듯이 어떤 기회들이 주어진 것을 돌이켠 생각해보면 신비롭기까지 하다. 마치 내 인생이 미리 예정되어진 길을 따라가고 있는 것처럼 느껴질 때도 있었다. 한 가지 기회가 주어지면 나는 한 발을 내딛었고 또다른 기회가 주어지면 또 한 걸음 내딛었다. 새로이 주어지는 기회마다 디딤돌이 되어주었는데 한동안은 그 디딤돌들이 나를 어디로 이끌어가는 것인지 알지 못했다. 우리 주위에 기회는 얼마든지 있다. 중요한 것은 기회가 찾아와 문을 두드릴 때 얼른 일어나 달려가 문을 열고 맞아들이는 것이다.

4장 롱거버거사를 설립하다

반대하는 사람들을 떨치고 일어나다

남들이 가지 않은 길을 가려고 하다가, 자신을 낙담시키는 주위 사람들의 말을 들은 것은 나만이 아니다. 알렉산더 그레이엄 벨이 자신의 발명품을 상품화하기 위해 은행을 찾았을 대 은행 관계자는 “그 장난감은 이제 그만 치우시지요”라고 말했었다. 그 장난감이 바로 전화기였다. 1968년 빌 맥고원이 MCI를 설립하였을 때 주위에서는 신생 기업이 당시 미국 최대 기업이었던 AT&T와 절대 경쟁할 수 없다는 말들만 하였다. 대개 반대를 하는 사람들은 당신이 하려고 하는 사업에 대해 잘 모른다. 당신의 분야에 대해서는 당신이 그들보다 더 잘 알기 때문에 당신의 선택이 옳을 수도 있다.

미래는 우리가 실제 맞이하여 살게 될 시간이다

목표를 공유하여 나아갈 방향을 알게 하는 일이 중요하다고 나는 생각했다. 목표는 지도와 같은 것이다. 자동차로 장거리 여행을 하는데 지도도 없이 출발했다고 생각해보라. 지도가 없다면 제대로 목적지에 도달할 수 있을지 알 수 없을 것이다. 같이 타고 가는 일행이라도 있다면 그 사람은 불안을 느낄 것이다.

사정이 어려울 때 사업주가 직원들에게 솔직히 알리는 것이 중요하다고 생각한다. 직원들은 알아야 마땅하다. 감춘다 하더라도 문제가 있으면 직원들도 어떤 식으로든 알게 된다. 어떤 때는 사장보다 먼저 알 수도 있다. 회사의 미래와 운명은 그들의 미래이며 운명이기도 하다. 그러니 알아야 한다.

직원에게 관심을 기울이는 회사

“직원들이 회사에 애정을 갖도록 하려면 어떻게 하면 됩니까?”라는 질문을 가끔 받는다. 그러면 나는 이렇게 대답한다. “당신이 그들에게 애정을 보이십시오. 그러면 그들이 회사에 애정을 가질 것입니다.”

5장 사연을 담아 파는 바구니

팔지 못한다면 자유 기업 체제라는 것이 유지될 수 없다. 어떤 제품을 팔든 어떤 서비스를 팔든 마찬가지이다. 팔지 못하면 존재의 의미가 없는 것이다. 세계 최고 수준의 품질을 갖춘 제품을 생산하는 기업이라고 해도 필요한 만큼 팔지 못하면 망하는 것이다.

셜린 쿠커비치를 만나다.

매혹적인 이야기

판매망의 설립

일사불란한 판매망 수립

판매 협력업자 대회

관광명소가 될 롱거버거사

롱거버거사는 이익을 사회에 환원한다는 의미에서 드레스덴 지역 사회의 발전을 위해 수백만 달러는 투자하였다. 회사가 그 많은 돈을 드레스덴을 가꾸는 것은 단지 고향을 찾는 외지인들에게 고향의 멋진 모습을 보여주기 위해서만은 아니다. 우리는 지역 주민들의 삶의 질을 향상시키기 위해서도 그런 투자를 아끼지 않는 것이다.

수집가들에 대한 배려

세일즈 일선에 있는 사람들의 말을 경청하다

6장 딸들을 키우며 나도 성숙해졌다

큰 즐거움이었던 딸들의 성장기

아이들에 대한 배려

아빠의 사업을 지켜보며 자란 딸들

수백만이나 되는 사람들이 싫어하는 일을 하러 매일 출근을 하며 아이들은 그 사실을 안다. 구태여 말로 하지 않아도 부모의 얼굴 표정이나 매일 저녁 현관문을 들어서는 발걸음에서 아이들은 그런 사실을 안다. 아이들로서는 어떻게 해볼 수 없는 일이지만 아이들은 일이라는 것에 대해 부정적인 생각을 하면서 자라게 된다. 그런 아이들은 일을 자아실현이라고 결코 생각하지 못한다. 그런 아이들은 일을 그저 고된 것이라고만 생각하지 즐길 수 있는 것이라고는 생각하지 못하게 된다. 그러나 부모가 자신이 매일 하는 일을 사랑한다면 아이들은 자기들도 얼른 커서 일을 하고 싶어할 것이다.

사장의 딸이란 입장

아이들과 거래 약속을 하고 자신들이 부모이기 때문에 조금이라도 이득을 보는 쪽이어야 한다고 생각하는 사람들이 있다. 그러나 나는 그러고 싶지 않다. 우선 나는 타협이나 협상이라는 것이 양쪽 모두에게 이익이 되는 윈윈의 관계이어야지 어느 한 쪽이 다른 한 쪽을 이용하는 관계여서는 안 된다는 것을 가르치고 싶기 때문이다. 둘째, 부모가 가끔씩 아이족에서 더 이익을 보게 해주지 않는다면 아이는 협상이나 타협을 싫어할 것이기 때문이다. 셋째가 가장 중요한 것인데 거래는 거래라는 사실을 가르치고 싶기 때문이다. 일단 누군가와 거래 약속을 한다면 그것을 취소할 수 없다.

가족이 함께 사업을 한다는 것

원대한 꿈을 품게 키우다

안타깝게도 많은 부모들이 딸을 정신적 불구로 만든다. 일부러 그럴리야 없겠지만 딸 아이들이 큰 꿈을 갖지 못하게 하기 때문에 결국 그렇게 되고 만다. 그런 부모들은 아이들에게는 큰 꿈을 가지라고 하면서 딸에게는 그렇게 하지 않기 때문에 결국 잠재적으로 딸들의 능력을 제한하고 있는 것이다.

3부 지역 사회를 이끌어가는 책임 있는 기업이 되다

7장 힘들었던 시간들

지난 힘들 시간들을 되돌아볼 때 그것은 앞날에 닥쳐 올 더 큰 시련에 대처하는 훈련이었다는 것을 분명히 알 수 있다.

정들었던 식당 파파이즈를 잃었을 때

성공의 순간들과 마찬가지로 실패의 순간들 그리고 거의 재앙에 가까웠던 순간들도 우리 회사 역사의 일부분이다. 다행히 우리는 실수에서 배웠고 또 미래에도 실수를 하겠지만 똑 같은 실수만은 되풀이 하지 않으려고 한다.

구두 계약도 계약이다

직원들과 판매업자들에게 보낸 진심 어린 편지

신임편지

1986년의 위기

전화위복

우리가 일부러 역경을 겪으려고 해서 겪은 것은 아니지만 결과적으로 보면 그 과정을 통해 우리 회사는 훨씬 더 좋은 회사가 될 수 있었다. 개인이나 회사가 계속해서 성공만 하는 경우는 거의 없다. IBM, 제네럴일렉트릭, 포드 같은 대기업들의 장기 재무 상태를 확인해보면 알 수 있을 것이다. 그들에게도 오르막이 있었고 내리막이 있었다.

8장 어떤 사업이든 사람을 성패를 좌우한다

사람이 기업의 가장 중요한 자산이라는 말이 있다. 흔히들 하는 말이라 진부하게 들릴지도 모른다. 그러나 분명한 진실이다. 근로자들의 가치는 그들이 얼마나 제대로 관리되느냐에 따라 달라진다.

인간미 있는 관리자

인간미 있는 관리자는 직원 한 사람 한 사람을 존중한다. 회사 안에서 어떤 지위를 차지하건 간에 그 사람이 회사를 위해 일한다는 사실 하나만으로도 그 사람은 존중 받아 마땅하다. 어떤 사람을 당신의 회사에서 일할 만한다고 생각해서 채용했다면 그 사실이 그 사람을 특별나게 만드는 것이다. 어떤 사람을 존중한다면 그것은 또 그 사람을 배려한다는 뜻이다. 배려와 존중은 떨어질 수 없다는 것이다. 이 같은 태도는 협력업자 그리고 고객들에게도 똑같이 적용되어야 한다.

그러나 인간미를 가지고 직원들을 대한다는 것은 직원들이 원하는 모든 것을 베풀어 그들이 기뻐하며 충실한 직원이 되게 하려는 것이 아니다. 사업을 그런 식으로 할 수는 없거니와 직원들도 회사가 이익을 내야 한다는 것을 알고 있으므로 자기들이 원하는 모든 것을 얻기를 바라지 않는다. 그러나 모두가 공푱하고 진실하게 대우받고 존중받아야 한다. 그리고 모든 직원은 그것을 바랄 권리가 있다.

직원 한 사람 한 사람을 인격적으로 존중하다

소박한 생각의 중요성

소박한 생각이 주는 이점

서로 마음을 터놓다

경영 컨설턴트인 톰 피터스와 로버트 워터먼 주니어는 ‘초우량 기업의 조건’이라는 명저를 내놓았다. 그 책에서 그들은 현장의 소리를 통한 경영이라는 경영 개념을 소개하여 미국 기업계를 들끓게 했다. 이 개념은 간단히 말해 경영자들이 근로자와 고객의 목소리에 귀 기울여야 한다는 것으로, 그러자면 경영자는 직접 공장과 소매점포에 나가 사람들을 만나야 한다. 그렇게 해야만 문제에 대한 진정한 해결책을 얻을 수 있다고 이들은 주장했다.

사업이 침체기에 들면 대기업들은 엄청난 돈을 써가며 외부 컨설턴트들을 고용한다. 그러나 이것은 한 마디로 웃기는 일이다. 컨설턴트들은 그 기업에 대해 아무것도 모른다. 오죽하면 이런 말이 있겠는가? “컨설턴트란 당신의 시계를 보고 시간을 알려달라고 돈 주고 고용한 사람이다. 그런데 시간이 지나면 그가 시계를 차지해버린다.” 외부 컨설턴트를 고용하는 사람들에게 내가 해주고 싶은 말은 이것이다. 당장 내쫓아라. 그리고는 당신에 직원들에게 가서 문제를 이야기하고 그들의 도움을 구하라. 다만 이 때 진심으로 말하라.

해결책을 찾는 지해의 샘

유머의 가치

탁월한 유머 감각은 사업에서 큰 자산이다. 때때로 그런 유머 감갓은 달리 어떻게 해볼 도리가 없는 괴로운 상황에서 분위기를 반전시키는 유일한 약이 되기도 한다.

신뢰의 힘

자신감이 결여되어 있거나 정식 훈련을 받지도 않은 사람이 누군가 그 사람을 믿어줄 때 필요한 일을 해내는 것을 보면 놀랍다. 다른 사람이 자신을 믿어줄 때 그들은 스스로에 대해 믿음을 갖게 되기 때문이다.

신뢰는 쌍방통행이어야 한다. 유능한 리더는 우선 자신을 믿어야 한다. 그래야 남들이 그를 믿게 된다.

기업문화

9장 비전을 가진다는 것

현재는 지금 있다 지나가는 시간이지만 미래는 영원처럼 우리 앞에 놓여 있는 시간이다. 미래는 사람들이 앞으로 남은 생애를 살아갈 그런 시간이다.

참된 리더십의 본질

나는 사람들을 미래로 이끄는 것이 리더십이라고 생각한다. 리더는 앞만 보고 나가야 한다. 뒷걸음 치는 것은 이끄는 것이 아니다. 훌륭한 리더는 미래는 현재와 다르다는 것을 알고 변화를 받아들여야만 한다는 것을 이해하는 사람이다. 흔히 변화는 끝이 없고 우리는 반드시 그것을 수용해야 한다고 한다. 그러나 끝없는 변화의 시대에 살고 있다는 것을 대부분의 사람들이 알고는 있지만 쉽게 받아들이려 하지 않는다. 변화의 결과가 불확실성을 수반하기 때문에 그것을 위험요소로 간주하고 그냥 가만히 있는 것이 안전하다고 생각한다.

그러나 사업을 하면서 아무것도 하지 않고 손을 놓고 있다는 것은 있을 수 없는 일이다. 변하지 않는 기업은 망할 수밖에 없다. 참된 리더라면 그런 일이 일어나지 않게 해야 한다. 그는 언제나 촉각을 곤두세우고 주위를 살피며 변화를 모색할 기회를 찾고 미래에 대해 생각한다.

대부분의 사람들은 스스로 리더가 되기 보다는 누군가 자신들이 이끌어 주기를 원한다. 그리고 비전을 갖춘 훌륭한 리더를 따르고 싶어한다. 그러나 인간 본성은 변화를 거부하기 때문에 리더는 그들에게 변화가 그들의 미래를 어떻게 발전시킬지 항상 말해야 한다. 미래에 어떤 결과를 얻게 될지 그리고 어떤 노력을 통해 그 미래를 현실화할 것인지 자주 듣다 보면 그 모든 것이 그들에게도 친숙해진다.

직원들과 비전을 함께 나누는 일은 직원들로 하여금 자신들도 경영진이나 관리자들과 똑같다는 평등의식과 함께 회사에 대한 주인의식을 갖게 한다. 사업주가 가고자 하는 목적지를 아는 데다 모든 것을 다 털어 놓기 때문에 직원들은 그 비전을 실천에 옮기는 과정에서 필요한 방안이나 비전의 개선안을 스스럼 없이 제안할 마음이 든다. 참된 리더는 직원들이 동참하도록 만든다.

비전을 갖춘 리더가 되느냐 못 되느냐는 자신의 비전에 얼마나 확신을 갖느냐에 따라 좌우된다. 자기도 못 믿는 이야기를 되풀이하는 것은 사람을 기만하는 것이다. 그런 말을 계속한다면 끝없이 거짓말을 늘어놓는 것밖에 안된다.

꿈에는 한계가 없다

큰 꿈을 갖는 것과 꿈만 크게 꾸는 사람의 차이는 크다. 월트 디즈니나 빌 게이츠는 큰 꿈을 가졌던 사람들이다. 그러나 대부분의 사람들은 꿈만 크게 꾼다.

작은 생각이 대단한 기획으로 발전한다

하찮아 보이는 생각이라도 실천해보지 않고는 그것이 나중에 어떤 결과를 초래할지 알기 힘들다.

위임의 효과

아무리 훌륭한 비전을 갖추었다고 해도 사람들에게 일을 위임하지 못하면 아무 소용이 없다. 혼자서 모든 것을 할 수는 없으니 말이다. 모든 사람에게 하루는 24시간뿐이다. 결국 혼자서 모든 일을 할 수는 없는 것이다. 유능한 관리자는 좋은 인재들을 주위에 모으고 그들로 하여금 자신의 비전을 실천에 옮기게 한다.

일을 위임할 때 한 가지 주의할 점이 있다. 주위에 똑똑한 인재들, 그리고 전문가들을 아무리 많이 거느리고 있다고 해도 사업과 관련된 최종의사결정을 하는 것은 누가 뭐라고 해도 CEO 자신이어야 한다. 예를 들어, 회계사가 재고 관리와 관련된 어떤 개선안을 제안한다고 해도 그는 그 문제를 회개의 관점에서만 보지 영업이나 마케팅 쪽에 미칠 영향에 대해서는 고려하지 않는다는 것이다. 그렇기 때문에 CEO는 전체의 시각에서 보아야 한다. 전체 사업을 이끌고 가는 리더의 일은 바로 모든 의견이나 건의, 제안 등을 듣고, 평가하여 최종 결정을 내리는 것이다.

바구니 모양의 본사 건물

바구니 모양의 본사 건물은 내라 오랜 세월에 걸쳐 마음속에 품고 있던 나의 꿈이다.

우리는 건축 설계가들을 불러들였다. 그러나 설계가들을 불가능하다고 말했다. 몇 번이고 회의를 했지만 그들의 결론은 항상 똑같았다. “그런 건물은 지을 수 없습니다.” 바구니 모양의 본사 건물을 짓는 것을 반대한 사람들은 건축 설계가들뿐만이 아니었다. 사실 모두가 반대하였다. 지역주민들은 물로 은행 사람들, 심지어 우리 직원들마저 반대했다. 그러나 나는 일단 마음을 굳혔기 때문에 밀고나갔다. 그 누구도 그 어떤 일도 내 결심을 바꿀 수 없었다.

바구니 파는 일하고 무슨 상관이 있다고 그런 것까지?

그런 건물을 짓자고 건축비를 3천만 달러나 들인 것은 지나친 낭비라고 말하는 사람들이 있었다. 그러나 이제는 대부분의 사람들이, 비난을 하던 사람들조차도 우리 본사 건물이 야구로 치자면 홈런이었다고 인정한다. 본사 건물로서 우아하게 보이는 것은 둘째로 치고 무엇보다 마케팅이나 홍보차원에서의 효과 때문이다.

늘 미래를 생각하며 살라

회사와 관련된 일로 인해 어떤 의사 결정을 내려야 할 때 내가 가장 중요하게 고려하는 요소는 이것이다. “지금으로부터 20년 후에 이 의사결정은 어떤 영향을 미칠까?” 현재는 이미 우리에게 와 있는 시간이다. 그래서 나는 현재에 관심이 없다. 내일이 오면 오늘은 이미 흘러간 시간이 된다. 나는 미래에 신경을 쓴다. 나는 2020년에 무엇이 어떻게 될지 알고 싶다. 지금 내리는 의사 결정들이 앞으로 회사가 나아갈 길을 제시할 것이기 때문이다.

10장 베푸는 것이 받는 것이다

우리가 하지 않으면 누가 하랴?

우리는 이 지역의 발전을 위해 우리가 할 수 있는 것은 무엇이든지 했다. 드레스덴과 인근 지역의 학교, 병원, 공원, 도로 등에 수백만 달러를 투자했다. 작은 마을에서 공장을 운영하는 기업들은 세제 상의 혜택을 요구하고 실제 그런 혜택을 받기도 한다. 그러나 우리 회사는 한 번도 요구해 본 적이 없다.

기업 이익의 사회 환원을 위해

기업의 이익을 지역 사회에 환원한다는 것은 우리의 사업을 돕는 사람들에게 고마움을 표시하는 길이라고 생각한다. 그것은 민간 기업으로서의 의무를 다하는 것만은 아니다. 그것은 마땅히 해야 할 일이면 옳은 일인 것이다.

건전한 지역 사회가 되기 위해서는 우선 5가지가 갖추어져야 한다고 믿는다. 즉 완전고용과 교육, 여가생활, 도로망과 주택, 그리고 행정 기관이다. 어떤 지역 사회가 이 5가지에서 만족할 만한다면 그 곳은 살기 좋은 곳이고 누구나 그곳에서 살고 싶어할 것이다.

사회 환원이 지나치다는 지적에 대해

좋은 교육 환경과 여가 시설들은 우리 직원들에게 보다 나은 삶의 질을 약속하는 것이었다. 잘 쉬고 즐겁게 놀아야 생산성이 높아진다. 누구나 가족과 더불어 멋진 생활을 할 수 있는 환경이 구비된 지역에 있는 직장에서 일하기를 원할 것이다.

직원들의 긍지

10달러로 학생들이 귀담아 듣게 만들다

왜 나는 다른 경영자들과 다르게 행동을 하는가?

내가 생각하는 멋진 인생이란 다른 사람들의 삶을 낫게 하는 인생이다. 직원들에게 보다 나은 삶의 기회를 제공하고 그들이 날마다 성장하고 성취하는 것을 보며 보람을 느끼는 것이야말로 그 무엇과도 바꿀 수 없는 보상이다.

4부 롱거버거의 경영원칙

11장 나의 경영 18계명

제1계명 인간관계, 창의성, 기능

경영자나 관리자로서 성공하려면 이 세 가지 능력은 기본이다. 대인 관계 능력은 그 세 가지 중에서도 가장 중요한데, 이것은 쉽게 말해 직원들과 조화롭게 지낼 수 있느냐, 직원들을 어떻게 대하느냐에 관한 능력이다. 직원들이 느끼는 감정을 자신의 느낌처럼 똑같이 느낄 수 있는 능력이다.

사람은 누구나 자신의 일에서 창의성을 발휘할 수 있다. 이것은 연구하는 자세, 고정 관념에 사로잡히지 않은 자유로운 사고, 포기하지 않는 끈기 등을 통해 얻어진 것이다. 직원들의 창의적 능력을 개발하려면 그들이 즐겁게 일할 수 있는 방법을 최대한 찾아보고 실행해야 한다.

기능적 능력은 과업을 통해 개발된다. 공부, 훈련, 경험을 통해 얻어지는데 실력 있는 의사가 되려면 의대에 가서 공부하고, 인턴 수습기를 거치고 전문의로서 환자를 치료하면서 풍부한 경험을 쌓아야 하는 것과 같다.

유능한 관리자는 50%의 대인관계능력, 40%의 창의적 능력, 10%의 기능적 능력을 갖춘 사람이라고 생각한다. 그러나 이 세 가지 모두는 사실 사람들과 함께 일을 할 줄 아는 능력으로 귀결된다.

제2계명 경청, 배움, 인도

진정한 리더십이란 부하 직원들에게 무엇을 하라고 지시하는 것이 아니다. 오히려 그들이 하고 싶어하는 말을 들을 줄 아는 것이다. 직원들이야말로 무진장한 정보의 보고이다. 그러나 기꺼이 그들에게서 배우려고 할 때에만 그렇다. 자신이 관리하는 직원들의 말을 경청하고 배워야만 그들을 효과적으로 관리할 수 있다.

제3계명 신뢰, 여유, 유머

제4계명 인내, 시간, 자원

유능한 관리자에게 인내는 필수적인 덕목이다. 특히 신입 직원들에게는 인내심을 가지고 대해야 한다. 신입 직원은 아직 관리자의 일 처리방식에 적응되어 있지 않기 때문이다. 사람마다 개성이 다르고 일을 배우는 속도가 다르다는 것을 인정해야 한다. 즉 시간을 주어야 한다는 말이다. 관리자가 자신의 가치 체계를 받아들이도록 강요해서는 안 된다. 대신 인내심을 가지고 좋은 본보기를 보이면 신입 직원은 깨닫고 배워서 저절로 훌륭한 직원이 될 것이다.

제5계명 현재, 미래, 과거

제6계명 사람, 상품, 체계

기업에서 사람만큼 중요한 것이 없다. 상품과 서비스가 그 다음이다. 어느 기업에나 그 기업이 파는 상품이나 서비스가 있다. 그러나 우리는 우리가 행하는 모든 것을 우리의 상품이라고 생각한다.

제7계명 마케팅, 제조, 판매

자신을 판다는 것은 고객을 대상으로만 하는 이야기가 하니다. 관리자는 자신이 관리하는 직원들에게 자신을 팔아야 한다. 그리고 이 때에 자신의 사연도 팔아야 한다. 개인의 사연을 이야기한다는 것은 사적인 배경을 시시콜콜 밝히라는 것이 아니다. 자신이 관리하는 직원들을 대하는 태도가 사연이 될 수 있다. 또 직원들의 말을 경청해주는 것도 사연이다. 문제가 있을 때 함께 머리를 맞대는 것도 사연이다. 그리고 실제로 도움을 주는 것도 사연이다. 어떻게 그들의 입장이 되어보려고 하는 것도 사연이고 상식이 통하는 사람으로 처신하고 교양있게 행동하는 것도 사연이다.

제8계명 인력, 자재, 원가

제9계명 지능, 상식, 실수

세월이 가면서 나는 유능한 관리자에게 필요한 역량은 지능이 15%, 상식이 35%, 과거의 실수에서 배우는 능력이 50%라고 생각하게 되었다.

제10계명 사진, 장소, 사람

옛날 사진을 훑어보는 일은 소중한 추억을 회상하게 한다는 면에서도 의미가 있지만, 미래를 설계할 수 있게 해준다는 점에서 더욱 의미 있었다.

제11계명 동기유발, 창의, 조직

관리자는 자신이 관리하는 사람들에게 동기를 유발하기 위해서 우선 자신에게 동기를 부여해야 한다. 일단 자신에게 동기 부여를 하고 나서야 다른 사람에게 동기 유발을 할 수 있다.

사람들은 의욕을 가질 때 창의성도 발휘된다. 어느 누구에게나 창의성이 있는데 관리자는 바로 사람들 안에 있는 그 창의성을 끌어내야 한다. 여러 가지 방법이 있을 수 있다. 첫째는 직원들로 하여금 자유롭다는 느낌을 갖게 해주는 것이다. 관리자는 직원들의 사기를 높일 줄 알아야 한다. 그것은 그대로 일에 반영된다.

제12계명 판단, 태도, 관계

기업의 지속적인 성공은 사업주와 직원들 사이의 인간 관계에 달려 있다. 마찬가지로 관리자들의 역량은 자신이 관리하는 직원들과 맺고 있는 인간 관계에 따라 달라진다. 사람은 누구나 다양한 관계속에서 살아간다. 그런데 동기 유발과 마찬가지로 좋은 관계라는 것도 사람의 내부에서 비롯된다. 진부한 이야기 같지만 우선 자기 자신과 좋은 관계를 맺어야 한다. 즉 자신에게 잘 해야 한다는 것이다. 남들을 관리하기에 앞서서 스스로에 대해 자신을 가질 수 있어야 한다.

제13계명 활력, 휴식

제14계명 건강, 경험, 기회

많은 사람들이 건강할 때는 그 고마움을 모른다. 딱한 일이다. 건강을 잃고 나면 그때 가서야 건강이 얼마나 소중한 것인지 깨닫는다. 건강은 축복이다. 당신이 건강하다면 건강을 지켜야 한다. 인생의 다른 많은 소중한 것처럼 건강은 애써 가꾸고 지켜야 하는 것이다. 병들어서 하루의 일을 할 수도 없을 정도가 되면 당신 자신에게나 회사에 쓸모없는 사람이 된다. 세상에 기회는 많다. 그런데 자신에게 찾아온 기회를 붙잡으려면 건강해야 한다.

제15계명 강인, 확고, 공정

사람들은 확고부동한 리더를 원하게 마련이다. 확고부동하다는 것은 융통성이 없는 것과는 다르다. 강인한 리더는 잘못을 인정하고 변화된 환경이라는 도전에 맞서는 용기로 자신의 강인함을 증명해보인다. 그러나 원칙에 관한 한 바위처럼 굳건해야 한다.

제16계명 의지할 사람과 수단

제17계명 어제, 오늘, 내일

과거는 현재이고 현재는 미래이다. 사전에서는 과거를 흘러간 시간이라고 정의하고 있다. 현재는 지금 존재하며 흘러가는 시간, 그리고 미래는 다가올 시간이다. 우리가 과거에 행한 모든 것이 현재의 토대가 되어 있다. 그리고 거기에서 우리는 그 토대 위에 미래를 건설한다. 나는 미래를 위해서 산다. 그러기 위해 과거를 되돌아보고 현재를 살핀다. 그러면 미래에 대해 분명한 비전을 가질 수 있다.

제18계명 관찰, 사고, 실행

필요한 준비를 마치면 당신에게는 움직여야만 하는 시간이 다가온다. 관찰하고 생각하여도 결국은 실행에 옮겨야 한다. 아무리 멋진 계획을 세웠다 해도 실천하지 않으면 소용이 없다. 말과 행동이 일치해야 한다.