마오쩌둥, 손자에게 길을 묻다2(야경유·장휘, 전병욱, 홍익출판사, 2003)

마오쩌둥, 손자에게 길을 묻다2(야경유·장휘, 전병욱, 홍익출판사, 2003), 2012년 10월에 읽음

약세를 강세로 바꾸어 현재의 중국을 만들어낸 마오쩌둥은 손자의 충실한 제자이다. 저자는 손자의 충실한 제자인 마오쩌둥의 성공 비결을 따라가면서 손자병법을 오늘에 되살리고 있다. 손자병법은 오늘의 기업 환경에도 여전히 유효하다는 것이 저자의 생각이다. 손자병법은 약세를 강세로 바꾸고, 강세를 계속해서 유지할 수 있는 길을 우리에게 제시해 주고 있다. 기업을 경영하는 경영자라면 손자병법을 가까이 하고 친구처럼 지내야 할 것이다. 아울러 마오쩌둥 손자에게 길을 묻다 2권의 책도 함께 옆에 놓았으면 좋겠다. 

제7편 軍爭/성동격서, 결정적인 승리의 조건을 먼저 쟁취하라

전쟁의 승패는 누가 먼저 제승의 조건을 갖추느냐에 달려 있다. 적은 제압하려면 반드시 네 가지 요소를 잘 다스려야 하는데 그것은 치기(治氣), 치심(治心), 치력(治力), 치변(治變)이다.

전쟁터에서 양쪽 군대가 유리한 위치를 차지하기 위해 서로 다투는 것은 적을 제압하여 승리를 차지하는 데 있어 중요한 의의를 지니지만, 적과 이익을 다툴 때는 먼적 적과 아군의 허실을 잘 알아야 한다. 그런 후에야 무엇이 이로운지를 알고 올바른 전략을 세워 싸울 수 있가 때문이다.

16 우회를 통해 지름길을 찾아라

양쪽 군대가 서로 생사를 다투는 전쟁터에서 우회란 시간이 많이 걸리는 것을 의미하고 지름길은 시간이 적게 걸리는 것을 의미한다.

우회를 통해 지름길을 찾고 물러남으로써 전진을 구하는 책략을 경영관리에 활용한다면, 그것은 바로 일시적인 양보나 손해를 감수하여 고객의 신임을 얻고 기업의 명성을 지킴으로써 기업이 다시 재기할 수 있도록 만드는 일에 해당할 것이다.

“한때를 참으면 바람이 멎고 물결이 잔잔하고, 한 걸음 물러나면 마음이 텅 비어 바다처럼 넓어진다.”

군대는 기회를 만나지 못하면 움직이지 않는다.

남자는 때를 만나지 못하면 쓰이지 못하고, 군대는 기회를 만나지 못하면 움직이지 않는다.

적을 유인하여 기회를 창조하라

전쟁을 지휘하는 장수든 기업을 이끄는 비즈니스맨이든 적이란 단지 사람만을 의미하는 것은 아니다. 시간도 적이고, 환경도 적이다. 따라서 보이지 않는 적인 시간과 환경을 내게 유리하도록 만드는 자세가 필요하다.

적보다 늦게 움직여 유리한 전기를 잡아라

아무리 탁월한 능력을 가진 천리만라 해도 힘을 다 소진한 뒤에는 형편없는 말이라도 따라잡을 수 있고, 아무리 힘센 용사라 해도 피곤에 지치면 어린아이라도 그를 물리칠 수 있다. 따라서 강한 적과 교전할 때는 먼저 상대의 압도적 세력을 피해 충분히 휴식을 취한 뒤에, 적이 피로해졌을 때를 틈타 공격하여 승리를 얻어내야 한다.

상대보다 한 발 늦게 움직여 상대가 지치기를 기다린 뒤에 상황을 잘 이용해서 승리를 쟁취하는 전략은 결국 타이밍의 문제이자 역량의 문제이다. 한 발 앞선 상대가 시장을 만들어 놓으면 더 좋은 상품을 더 싼값에 내놓을 수 있고 그러면 이것이 소비자의 마음을 이끄는 판촉수단이 되어 상대를 이길 수 있다.

후퇴와 전진의 시기를 판단하는 것도 전략이다

비즈니스의 현장은 변화무쌍하고, 그러한 변화는 끊임없이 반복된다. 따라서 변화를 무시하고 먼저 행동에 돌입하거나 엄연한 변화에도 불구하고 독단에 빠진 채 자기만의 행동을 고집한다면 결코 시장의 이득을 손에 쥘 수 없다.

적의 단점이나 취약한 부분을 공격하라

‘먼저 약한 곳을 친다’는 전략은 주동적인 자세이지 결코 피동적인 것이 아니다. 전쟁의 승패는 누가 먼저 적의 약한 곳을 치느냐, 그렇게 하여 누가 먼저 쓰러지느냐에 달려 있기 때문이다. 어느 기업을 시장에서 상품으로 경쟁할 때 가급적 한 발 뒤처진 채로 상대의 몸짓을 지켜보고는 거기서 영감을 얻어 새로운 상품 전략을 구사하여 성공을 거둔다.

우회와 직행을 적절히 활용하여 승리를 쟁취하라

비즈니스를 하면서 곧은길로만 가려고 한다면, 그는 평생 동안 자기 뜻을 이루기가 매우 힘들 것이다. 직선 속에 곡선이 있고, 곡선 속에 직선이 있다. 지름길을 가려고 하지만 막다른 길로 잘못 들어가기도 하고, 어렵게 찾아낸 우회로가 사실은 남보다 먼저 목적지에 도달하는 길이 되기도 한다. 전쟁도 비즈니스도 무조건 직진만 고집하는 것만이 능사가 아니다. 도로의 상황도 무시한 채 무작정 최고 속도로 다리는 운전자를 베스트 드라이버라고 부르지 않듯이 말이다.

17 속임수도 하나의 전략이다

이익을 탐내는 적을 유인하라. 혼란에 빠진 적을 공격하라. 역량이 충실한 적은 방비하라. 강대한 적은 피하라. 쉽게 노하는 적은 더욱 격노하게 만들라. 교만에 빠진 적은 유인하라. 잘 쉬고 있는 적은 피로하게 만들어라. 적 내부의 단결을 이간시켜라.

연합군, 노르망디에서의 기만 전술로 독일군을 격퇴하다

군사 행동에서 기만 전술이 전쟁 자체에 엄청난 전환점을 제공한다는 사실을 가르쳐 주는 노르망디 상륙작전은 그 후 전쟁을 연구하는 학자들은 물론이고 비즈니스 전쟁의 최전선에서 활동하는 경영자들에게도 기만 전술의 모범 사례로서 많은 교훈을 주고 있다.

적의 심리를 읽고 그것을 역이용하라

전쟁에서 적대적인 관계에 있는 장수끼리는 신용이니 인간적 의리이니 하는 것을 따질 게 아니다. 적과 싸워 이기려면 반드시 권모술수를 써야 하는데, 이것을 주저하거나 두려워한다면 전쟁에 나서는 장수의 진정한 태도로 보기 어렵다.

형세를 보이면서도 항상 일정한 형태가 없게 하라

할 수 있는 것을 못하는 것처럼 보이고, 쓸 수 있는 것을 쓸 수 없는 것처럼 보여라. 가까이 있으면서 멀리 있는 것처럼 보이고 멀리 있으면서 가까이 있는 것처럼 보여라.

성동격서는 마오쩌둥이 늘 사용한 전략으로 이 역시 일종의 형세를 보여 적을 움직이게 만드는 모략이다. 마오쩌둥이 이것을 운용할 때는 항상 각각 특징이 있었는데, 적들은 소리가 나는 것이 어느 쪽이고, 그가 치는 곳이 어느 쪽인지 전혀 알아차리지 못했다.

제8편 九變 /임기응변, 상황의 변화에 따라 능동적으로 변신하라

전쟁에 임하는 장수에게 유비무환보다 더 중요한 일은 없지만 그것만큼 중요한 일이 있으니, 그것은 당면한 구체적 형세에 따라 민감하게 대응하는 임기응변의 능력이다.

전쟁의 상황은 순식간에 변화하는 것이어서 유리한 전기를 놓치면 다시는 그 기회가 찾아오지 않는다. 따라서 전쟁에서 유리한 기선을 잡으려면 구변, 즉 임기응변에 능해서 주어진 상황에 적절하게 대처할 수 있어야 한다. 다시 말해서 악조건을 호조건으로 바꿀 줄 알아야 하며 하나의 전략만 고집해서 한곳에 정체되어 있으면 안 된다.

장수의 자질에는 다음과 같은 다섯 가지 약점이 있다.

첫째, 장수가 용맹이 지나쳐 죽기를 다해 싸우기만 하는 경우이다. 이 경우 그는 허망하게 죽음을 당할 수 있다.

둘째, 반대로 장수가 죽음을 두려워하여 목숨만 지키려고 하는 경우이다. 이 경우 그는 적에게 사로잡힐 수 있다.

셋째, 장수의 성격이 조급하고 화를 잘 내는 경우이다. 이 경우 적의 도발을 참지 못하고 경거망동할 수 있다.

넷째, 장수의 결벽증이 지나치고 명예욕이 강한 경우이다. 이 경우 적의 계략에 빠져 모욕을 당할 수 있다.

다섯째, 장수가 이해를 따지지 않고 부하를 지나치게 아끼는 경우이다. 이 경우 부하를 보호하려다 번거로운 곤경에 빠질 수 있다.

군대가 전멸을 당하고 장수가 죽음을 당하는 원인이 모두 이 다섯 가지의 약점으로부터 일어나므로 장수는 항상 이를 경계하지 않으면 안 된다.

19 이해득실을 먼저 따져라

지도자는 문제를 고려할 때 이로운 상황에서는 해로움을 생각하고, 새로운 상황에서는 이익을 생각해서 전면적으로 문제를 살펴야 한다.

모든 조건 속에서는 이로움과 해로움의 양면성이 내포되어 있으므로 결정권자는 각 조건들을 하나하나 인식하고 꼼꼼히 분석해서, 무엇인가 결정을 내릴 때는 이해득실을 잘 따져서 더 나은 쪽으로 결정해야 한다는 것이다.

이해득실을 잘 따져서 개인의 능동성을 발휘하라

기업경영에서도 이로움과 해로움, 득과 실이 서로 복잡하게 얽혀서 경영의 온갖 위험 요소를 만들어 낸다. 이로움을 취하려고 하면 반드시 해로움도 있어서 전부 이롭기만 하고 하나도 해롭지 않은 일이란 거의 존재하지 않는다.

현명한 지도자는 여러 가지 요인들을 본석할 때 이로움과 해로움의 측면을 반드시 함께 고려하여 유리한 조건을 응용할 방법을 연구해 기업의 발전을 촉진시킨다. 또한 해로운 조건을 극복할 방법을 모색해서 의외의 위험을 사전에 피하게 하는데, 이것이 바로 경영자가 반드시 파악해 두어야 할 기본 원칙이다.

자신의 핵심역량을 극대화하라

치열한 시장 경쟁에서 경영자는 이익의 추구라는 목표를 반드시 실현해야 한다. 그러기 위해서는 우세한 상황을 최대한 활용해서 승리를 이끌어 내는 방법을 모색해야 하는데, 그 방법은 다음과 같다.

첫째, 경쟁에서 우세를 점하고 있는 기업은 정책 결정 시에 주도적으로 공세를 취함으로써 자신의 우세한 부분을 경쟁 승리의 수단으로 바꿔 놓을 수 있어야 한다.

둘째, 경쟁 열세에 처한 기업이 경쟁에서 승리하고자 한다면 반드시 부분적이거나 혹은 상대적인 우세를 찾아내야 한다. 그래서 자신의 장점을 극대화하여 상대의 단점을 공격하고 실력을 이용해서 상대의 허점을 공격해야 한다.

비즈니스 세계에서는 기회와 위협이 동시에 병존한다. 만일 최고경영자가 기회를 잡는 데만 신경을 써서 위협과 위험을 알아차리지 못한다면 정확한 판단은 고사하고 매번 실패만 거두는 결정을 내리게 된다.

모순의 전환을 잘 통제하여 해로움을 이로움으로 전환시켜라

시장 경쟁에서 해로움을 이로움으로 바꿔 열세에서 우세한 상태로 전환시키는 방법에는 여러 가지가 있겠지만 결정을 내릴 때는 특히 다음의 몇 가지를 주의해야 한다.

첫째, 기업의 우세가 일정한 범위를 초과했을 때는 그 여건이 언제든 열세로 바뀔 수 있다는 점에 항상 유념해야 한다. 그래서 현재의 여건을 열세의 상황으로 상정하고 끊임없이 우세를 유지할 수 있도록 만들어야 한다.

둘째, 실패를 통해 얻은 교훈을 충분히 활용해야 한다.

셋째, 자신의 경영 방침에 존재하는 문제들을 용기 있게 직시하고, 문제 해결에 유리한 조건을 만들어 낼 수 있어야 한다. 그래서 불리한 조건을 적극적이고 유리한 방향으로 전환할 수 있어야 한다.

비즈니스란 모순의 연속이다. 따라서 누가 그 모순들을 적절히 통제하여 해로움을 이로움으로 전환시키느냐에 따라 성패가 갈린다.

20 유비무환보다 더 중요한 일은 없다

전쟁은 지략과 용맹을 다투는 싸움이다. 한번 작은 것을 소홀히 하거나 작은 실수를 하게 되면 그로 인해 군대가 패하여 몸을 잃게 될 수도 있고 집안이 망하거나 나라가 무너지는 결과를 가져올 수도 있다. 그래서 손자는 군대의 지휘관들에게 다음과 같이 말한다.

‘절대 적이 공격하지 않을 것이라는 기대를 해서는 안 된다. 자신이 충분히 준비를 함으로써 승리를 얻어 낼 조건을 만들어 적이 공격할 기회를 잡지 못하게 만들어야 한다.’

천하의 영웅 관우, 부주의로 목숨을 잃다

관우의 최후가 가르쳐 주는 교훈은 너무도 분명해서 더 이상의 설명이 불필요할 정도이다. 시대의 한복판에 우뚝 섰던 관우가 상대가 되지 않는 여몽의 계략에 목숨까지 잃었다는 사실은 전쟁터에서 영원한 승자도 없고 영원한 패자도 없다는 진리를 몸으로 보여 주는 것이다.

미래에 대해 높은 경각심을 유지하라

지도자는 자신의 앞날에 대해 고도의 경각심을 유지할 수 있어야 한다. 미리 준비하면 제 기능을 발휘할 수 있고 미리 준비하지 못하면 제 기능을 발휘할 수 없다는 이치를 알아서, 무슨 일을 하든 계획적으로 준비함으로써 일이 제대로 실행될 수 있게 만들어야 한다. 지도자는 절대로 아무렇게나 방안을 결정해서는 안 된다. 계획이 주도면밀하지 못하고 준비가 부족한 채 맹목적으로 시작한 프로젝트는 반드시 용두사미의 프로젝트가 되어 버린다.

미래의 추세에 근거해서 발전 방향을 선택하라

경쟁에 살아남이 위해서는 미래의 발전 추세를 미리 파악해서 일찌감치 발전 방향을 마련하는 것이 기본적인 방식일 것이다. 그러기 위해서는 경영자는 항상 미래에 시선을 두는 자세를 잃지 않아야 한다.

20 변화 상황에 직면해도 당당하게 대처하라

승리한 뒤가 더 중요하다

전쟁의 지휘자는 교만하거나 초조해지는 것을 가장 경계해야 한다. ‘승리를 갈무리할 줄 아는 장수는 패배하지 않고 패배를 수습할 줄 아는 장수는 망하지 않는다’는 말처럼 전쟁의 국면과 시간적 상황을 제대로 파악해야 최후의 승리를 얻을 수 있다.

패배주의를 버려라

마오쩌둥은 한두 번의 실패는 부분적이기 때문에 한때의 성패가 그 일의 전체를 결정하는 요인은 되지 못한다고 보았다. ‘문제는 실패로부터 어떤 교훈을 얻어 내느냐에 달려 있다’고 마오쩌둥은 자주 이야기했다.

제9편 行軍/일엽지추, 세상의 작은 조짐으로도 우주 전체를 파악하라

적의 정세와 징후를 관찰하여 각각의 사례에 따라 적절히 판단하고 올바로 대응하라. 지형의 정찰과 적의 동정, 의도를 탐지한 후 대응책을 모색하면 반드시 적을 제압할 수 있다.

싸움에 있어서 반드시 병력이 많은 것만이 좋은 것은 아니다. 병력이 상대보다 우세하다고 해서 무모하게 전진하기만 해서는 안된다. 전투력을 최대한 집중시키고 적의 정세를 명확하게 판단하여 적절한 대응 태세를 취하는 것이 중요하다. 계획성과 판단력도 없이 병력의 숫자만 믿고 적을 가볍게 보는 것은 반드시 적의 포로가 되고 만다.

22 작은 것을 관찰해서 전체를 파악하라

‘달무리가 지면 바람이 불고, 주춧돌이 축축하면 비가 온다.’

수백년 동안의 경험으로 검증된 농부들의 지혜는 이렇게 말하고 있다. 자연계와 인류 사회의 숱한 현상들은 일정한 규칙 아래 움직이고 있어서 우리가 진자하게 관찰하고 경험을 종합하기만 하면 목적의 현상을 통해 본질을 파악할 수 있다는 것을 알 수 있다.

낙옆 한 잎 떨어지는 것만 봐도 가을이 오는 것을 알 수 있다

일엽지추라는 말이 있다. 나무줄기에서 떨어지는 하나의 낙엽을 보고도 가을이 다가오고 있음을 안다는 뜻으로, 이는 사소한 것으로써 큰 것을 알며 부분적인 현상만 보고도 사물의 본질이나 발전 추세를 미루어 알게 된다는 것을 뜻하는 말이다. 비즈니스 현상에서는 아주 사소한 발견이 큰일을 이뤄 내기도 하고 별로 의미가 없는 듯한 일로부터 커다란 사건이 시작되는 경우가 생기기도 한다. 따라서 경영자는 업무를 관리하고 감독하는 과정에서 세세한 부분까지 챙겨 보는 버릇을 길러야 한다.

밀집한 현상에서 본질을 파악하라

사물의 본질이 밖으로 드러날 때는 더러 복잡하게 뒤엉켜서 길을 찾기 힘든 경우가 있다. 그렇지만 그것은 필연적으로 사물의 상호 연계성 속에서 존재하기 때문에, 일정한 시간과 공간 속에서 내재적으로 연계된 사물이 대량으로 밀집한 곳에는 반드시 그것의 본질이 있다고 보면 틀림이 없다.

23 부드러움으로 강함을 보완하라

강함을 부드러움으로 보완하고, 부드러움을 강함으로 보완해서 조직 구성원들에 신뢰를 줄 수 있는 인물, 그가 바로 현대사회가 요구하는 경영자다.

마오쩌둥의 기본전략은 인재 활용이었다

용인술은 두 가지를 포함한다. 첫째 충분하게 인재의 적극성과 창조성을 발휘시키는 것이다. 둘째 인재들을 잘 거느려서 서로 얽매이지 않고 협조하게 만들고 서로 다투지 않고 어울리게 만드는 것이다. 마오쩌둥은 항상 일에 따라 사람을 골라 썼다. 그리고 사람을 봐서 그에 맞게 일을 성사시켜 나갔으며 사람들마다 그 능력을 다 발휘하게 했고 일은 지원하는 사람에게 맡겼다.

마오쩌둥은 어떤 일을 추진할 때면 반드시 한 사람의 지휘자 아래 그의 단점을 보완해줄 수 있는 사람을 따르게 했는데, 그는 이런 용인 방식에 대해 다음과 같이 말했다: “연꽃은 좋긴 하지만 녹색 잎이 받쳐주어야 한다. 울타리 가시 받침대는 세 개의 말뚝이 있어야 하고 의협심 많은 영웅이 있기 위해서는 주변 사람이 도와야 한다.”

문으로 사상과 도덕을 개선시켜라

지휘관은 문을 통해서 병사들에 대한 사상 교욱을 집중해 나감으로써 전투 의지를 고양시켜야 한다. 전쟁에 임하기 전에 병사들에게 사상 교육을 실시하는 이유는 그들이 작전의 의의를 명확히 알고 투지를 불러일으키면 불리한 상황을 유리하게 바꿀 수도 있고 어길 수 없는 상황을 승리로 이끌 수도 있기 때문이다.

무로 정돈하여 법제와 기율을 강화하라

손자는 군대를 이끌 때는 문으로 다스리고 무로 정돈해야 한다고 했다. 여기서 무로 정돈한다는 말은 기율과 제도를 활용하여 대오를 정돈한다는 의미이다.

신상필벌의 원칙을 반드시 지켜라

상벌은 군사들의 마음을 얻는 데 있어 가장 중요한 내용이다. 상벌 자체는 목적이 아니라 목표를 실현하는 하나의 수단이다. 기업관리에서 말하면 목표는 경제 수익을 높이는 것이고 기업의 생존과 발전이고 국가에 공헌하는 것이다. 상벌은 이런 목표를 실현하기 위해 사용하는 수단이라는 사실을 경영자는 잊어서는 안된다.

문화와 기술 교육을 중시하라

사병은 먼저 가르치지 않으면 전쟁에 이용할 수 없다. 투지가 없는 부대는 허약한 대오이고 문화가 없는 군대는 우매한 군대이다. 그러므로 군대를 이끌려면 사기가 높고 무예가 뛰어난 병사들로 이루어져야 하는데, 이 모든 것은 교육에 의해 만들어진다.

제10편 地形/견인불발, 자연 조건에 순응하라

적의 방어 능력과 아군의 공격 능력을 알아도 지형의 불리함을 모른다면 승리의 가능성은 절반밖에 안 된다. 전쟁에서의 승리는 자연 조건과 하나가 될 때 비로소 쟁취되는 것이기 때문이다.

아군의 공격력만 알고 적의 방어력을 모른다면, 승리의 가능성은 절반밖에 되지 않는다. 적의 방어력만 알고 아군의 공격력을 모른다면 역시 승리의 가능성은 절반밖에 되지 않는다. 적의 방어력과 아군의 공격력을 안다고 해도 지형이 불리하다는 것을 모른다면, 그 역시 승리의 가능성은 절반밖에 되지 않는다. 전쟁을 아는 장수가 병사를 출동시키면 목표가 분명하여 헷갈리지 않고 싸우더라도 곤경에 빠지지 않는다. 그러므로 적을 알고 나를 알면 승리할 가능성이 흔들리지 않는다고 하는 것이다. 하늘의 기후를 알고 땅의 지형을 알면 승리가 무궁하고 완전한다고 할 수 있다.

24 자신의 능력을 믿고 과감하게 판단하라

전쟁은 실력과 지혜의 대결이다. 실력이 강하고 전략을 잘 짜면 주도권을 쥘 수 있고 우세를 점유할 수 있다. 손자는 ‘전도를 따르라’고 말했는데, 여기서 전도란 전쟁 발전의 필연적인 추세로서 이는 전쟁터에서 적의 사정, 아군의 사정, 지형적 상황을 종합한 결과이다. 손자는 경쟁에서 승리하려면 반드시 모략을 전도의 기초 위에 놓아야 한다고 했다. 전도를 준수하여 많은 지모를 쌓고, 과감하게 판단하고, 지혜로 승리를 이끌어 내려면 다음과 같은 사상적 품격을 갖춰야 할 것이다. ‘나아가서는 이름을 구해서는 안 되고 물러나서는 죄를 피해서는 안 된다. 백성들 보호에 최선을 다하고, 군주의 이익에 맞아야 한다.’

지도자가 전략적 사고를 갖고 있는가

전략적 사고란, 시장에 우리 회사의 상품을 내놨을 때 어떻게 소비자를 자극하여 나의 고객으로 만들 것이냐를 사전에 미리 생각해 보는 것이다. 이러한 경영자와 아무런 전략도 없이 무작정 시장 경쟁에 뛰어드는 경영자와는 그 결과에서 천지차이가 날 것이고, 그렇기 때문에 전쟁이든 비즈니스든 승부가 경쟁이 펼쳐지기 전에 결판난다고 하는 것이다.

높이 보고 멀리 보라

‘높이 나는 새가 멀리 본다’는 말이 있다. 경쟁 당사자는 발전의 큰 추세를 잘 파악하고 총체적인 목표에서 출발하여 각종 발전적인 전략전술을 세워야 한다. 따라서 그에게는 높은 곳에서 멀리 보는 자세가 필요하다. 다리는 현실에 뿌리를 내리고 있되 눈은 항상 미래를 향해야 하는 것이다.

역발상의 태도에서 지혜가 나온다

뛰어난 지도자는 상식적인 규범이나 기율을 고집하지 않는다. 틀에 박힌 생각, 고정관념에 못박혀 있는 고집쟁이는 탁월한 지도자라는 면류관을 절대 쓸 수 없다. 그는 일반적인 원칙도 알고 있지만 특수한 환경에서의 특별한 원칙에 대해서도 면밀하게 파악하고 있다. 그래서 더욱 효율적으로 승리를 얻을 수 있고, 특이한 방식으로 승리를 얻어내는 효과를 거둘 수도 있다.

사지에서 살길로 도망치다

격렬한 시장 경쟁은 항상 내가 먼저 살아야 한다는 절체절명의 의식을 낳게 된다. 경영자마다 비즈니스 과정에서 위험한 상황을 만나지 않을 수 없는데 멍청한 경영자는 위험한 상황에서 몸을 빼지만 뛰어난 경영자는 사지에서도 살길을 찾는다. 살길을 찾는 사고란, 위험한 상황에 처했을 때 놀라지 않고, 흔들리지도 않고, 시기를 잡아 유리한 조건을 이용해서 곤경을 벗어나는 것을 가리킨다.

25 부하를 가족처럼 대하라

경쟁에서 승리하려면, 가장 관건은 인재를 얻는 일이다. 남자는 자기를 알아주는 사람을 위해 목숨을 바친다는 말이 있다. 인재가 내게 모일 수 있느냐 없느냐 하는 문제는 내가 인재를 어떻게 대하느냐에 달려 있다고 해도 과언이 아니다.

재능이 있으면 무조건 등용하라

시장 경쟁에서 승리하려면 진심으로 인재를 아껴야 한다. 역사상 모든 성공자들의 일화를 통해 발견하게 되는 진리는 뛰어난 사람을 질투하는 마음을 가진 사람은 지도자의 역할을 맡을 수 없다는 사실이다.

인재를 구하는 일에 틀에 얽매이지 말라

21세기의 격렬한 비즈니스 경쟁은, 관리자들에게 옛 틀을 깨고 대담하게 인재를 등용해야 한다는 원칙을 제시하고 있다. 여기서 옛틀이란 시의에 적절하지 않은 것이나 과학적인 이치에 부합되지 않는 여러 조항들을 말한다. 여씨춘추에 ‘열 마리 좋은 말을 얻는 것보다 백락 한 사람을 얻는 것이 더 낫다’는 명언이 나온다. 백락은 말을 잘 기르는 사람으로, 그가 없으면 몇 천 마리의 천리마가 있다고 해도 말 우리 안에 늙어죽을 수밖에 없었을 것이다. 그러나 만일 백락이 있으면 몇 십, 몇 백 마리의 천리마를 발견하고 선발하여 사용할 수 있을 것이다. ‘백락이 말을 알아본다’는 이 고사는 천년이 지난 지금까지도 용인술의 원칙으로 전해 지고 있다.

인재를 포용할 줄 아는 도량이 필요하다

인재를 정확하게 선발하고 자기의 능동성을 충분히 발휘할 수 있도록 해줌으로써 사업 발전을 추진시키는 관건이 된다. 그러기 위해서는 첫째, 사람을 잘 알아봐야 한다. 제갈량은 지인성이라는 글에서 다음과 같이 사람을 보는 일곱 가지 방법을 제시했다.

첫째, 서로 모순되는 문제를 통해 변별력과 장래 지향성을 살핀다.

둘째, 어떤 문제에 대해 반복해서 변론하는 과정을 통해서 그의 기지와 임기응변 능력을 관찰한다.

셋째, 그에게 계책을 내어보게 해서 정세와 시기를 파악하고 문제를 분석하는 능력을 살핀다.

넷째, 현재 닥친 위험을 그에게 알려주어서 그가 용감한 희생정신을 가졌는지 살핀다.

다섯째, 가슴을 터놓고 술을 마시는 자리에서, 그의 자기 통제력과 취한 뒤에 보이는 본색을 살핀다.

여섯째, 큰돈을 벌 수 있는 직무를 맡겨서 그가 청렴하고 공명한지 살핀다.

일곱째, 어떤 일을 시켜서 그가 말을 반드시 실행하는지, 실행하는 일은 반드시 결과를 보는지 살핀다.

다음으로 사람의 기질, 유형, 특징을 알아야 한다. 사람의 기질에는 여러 가지 유형이 있다.

첫째, 전투형 인간이다. 이런 사람은 감히 말하고 감히 실행하므로 제어하기가 무척 힘들다. 그러나 용감하게 책임을 맡고 개척정신을 갖추어 곤란을 극복하고, 남의 도전을 환영한다. 이들에게 처세와 사람 대하는 기교를 장악할 수 있도록 도와주면 좋은 인재가 될 것이다.

둘째, 수성형 인간이다. 이런 사람들은 정해진 규율을 묵묵히 지킬 뿐 창의적인 견해가 별로 없다. 위에서 지시하는 일에 대해 그들은 반드시 그대로 행하지만 어느 날 새로운 일을 만나면 멍청해져서 어떻게 해야 할지 모른다. 이런 사람들은 조직의 창조적인 공기를 질식시키고, 심지어 일을 모호하게 만들어 놓기도 하기 때문에 당연히 좋은 인재가 되기에는 부족하다.

셋째, 고생형 인간이다. 이런 사람들은 하루 종일 바쁘게 고생을 하기는 하는데 도대체 일의 경중이나 완급을 구분할 줄 모른다.

넷째, 이상형 인간이다. 이런 사람들을 꿈을 가지고 있지만 상식이 결핍되어 있다. 그들은 자기가 집단에서 가장 뛰어난 인물이릴 거라고 믿고 있지만 대부분의 사람들이 그의 태도를 받아들이기 힘들어한다. 그렇더라도 이런 사람을 인재로 키우는 것은 해볼만한 일이 될 것이다. 일을 할 때 실제를 중시하도록 만드는 일이 전제되어야 하지만 말이다.

다섯째, 냉열형 인간이다. 이런 사람은 갑자가 차가워졌다가 뜨거워졌다를 반복하여, 정서가매우 불안하다. 열정이 고조되었을 때는 아주 열심히 일하지만, 시간이 지나면 바람이 빠진 공같이 된다. 의지가 박약하고, 풀죽은 기운이 역력하다. 그들 중에는 재능이 출중한 사람이 많지만 늘 독촉해야 성공할 수 있으므로 이런 사람들은 이상적인 선발 대상이 아니다.

여섯째, 아부형 인간이다. 이런 사람들은 말은 듣기 좋게 잘하지만 마음은 딴 생각을 하고 있다. 이들은 너도 속이고 나도 속이는 데 능해서 늘 온 힘을 쏟아 지도자의 신임을 얻으려고 애쓴다. 그러면서 속으로는 지도자를 자기가 마음대로 조종할 수 있는 바보라고 생각한다. 이런 인간형은 일을 잘할 수 있겠지만 절대 기피해야 할 인간형이다. 이런 사람들에게 관리 직무를 맡기는 것은 이리를 길러서 양떼를 관리하게 하는 것과 같다.

제11편 九地/배수진, 스스로 퇴로를 차단하고 전력투구하라

지형을 이용해 적의 취약점을 만들고, 이를 통해 주도권을 쟁취하고 빈틈을 공략하라. 극한 상황에 처하더라도, 이런 상황을 잘 만들어 모든 것을 걸고 싸우면 반드시 승리를 얻을 수 있을 것이다.

군대는 멸망하는 땅에 던져져야 비로소 보존하는 방법을 깨닫게 되고, 하나도 살아남지 못할 땅에 빠져야 비로소 살아남는 방법을 찾게 된다. 군대는 위험에 빠져야만 승부를 생각하게 된다.

26 인정의 이치를 이용하라

나라 밖으로 나가서 작전을 펼칠 때 군대는 적진 깊숙이 들어가면 단결하게 되고, 얕게 들어가면 흩어지며, 포위되면 방어를 펼치게 되고, 어쩔 수 없으면 싸우고, 심한 위험에 빠지면 명령을 따르게 된다.

병사들에게 적개심을 키워주어 분노를 촉발시켜라

배수의 진을 치고 싸우는 것은 사선에서 살길을 찾는 것이고, 기업을 기사회생시키는 마지막 선택이다.

병사보다 솔선해서 그들을 격려하라

지도자는 병사들보다 모범이 되어서 먼저 행동으로 보여줘야 한다. 이것은 전쟁을 벌일 때 병사들에게 커다란 격려가 되기 때문에 전쟁 국면을 역전시키는 작용을 한다. 지도자가 모범이 되어 격려하는 방식은 주로 다음의 세 가지로 나타난다.

첫째, 품격의 격려이다. 지도자의 품격은 도덕, 인격, 태도, 습관 등을 포괄하는데 이는 평소 언행을 통해 그대로 표현된다. 지도자는 목이 터져라 고함치는 것보다 모범을 보여주는 것이 훨씬 나은 효과를 낸다.

둘째, 능력 수준의 격려이다. 좋은 지도자는 자신의 뛰어난 재능으로 만들어 낸 흡인력과 응집력에 의존하여 부하들은 단단히 결속시키고 그를 통해서 모든 어려움을 극복하고 승리로 향해 갈 수 있는 거대한 역량을 만들어 낸다.

셋째, 지도자에게 인정을 받아서 얻게 되는 격려이다. 이것이 가장 높은 수준의 격려이고, 지도자의 뛰어난 격려술이 집중적으로 드러나는 부분이기도 하다. 지도자가 부하들의 재능을 인정해 주고, 그들을 믿고, 가장 중요한 일을 마음놓고 그들에게 맡겨 처리하도록 한다면, 그래서 손으로 발로 지시하거나 이것도 안심하지 못하고 저것도 손을 놓지 못하는 태도를 보이지 않는다면, 부하들에게는 아주 큰 동력이 되어 자기들의 임무를 완성할 방법을 스스로 찾게 되는 것이다.

현대의 기업은 모두 경영목표를 세운다. 목표에는 큰 목표와 작은 목표가 있고, 장기적인 목표와 단기적인 목표가 있다. 이 목표는 기업의 계획적인 생산을 지도해 줄 뿐만 아니라 전체 직원들의 투지를 유발시킨다. 기업의 경영목표를 실현하기 위해 생산에 노력을 기울이고 시장을 개척하게 만든다.

IBM 회장을 역임한 길 루 거스너는 이런 말을 했다. “우리는 어떤 조직이든 살아남고 성공을 거두려면 하나의 건전한 신념이 있어야 한다고 믿고 있다.” 그가 말한 회사의 기본 신념은 구체적으로 다음 세 가지를 포함한다. 첫째, 개인을 존중하라. 조직 내 개개인의 존엄과 권리를 존중하라. 둘째, 고객을 잘 모셔라. 전 세계의 모든 회상 중에서 가장 좋은 서비스를 고객에게 제공하라. 셋째, 걸출하라. 한 조직의 목표는 마땅히 탁월한 방법으로 모든 일을 완성시키는 것임을 믿어라.

지도자가 기업의 목표를 세우는 목적은 전체 직원들이 그것을 받아들이고, 아울러 그것을 개인의 목표를 실현하는 유일한 길로 보게 만들려는 데 있다. 실제로 대다수의 직원들은 경영자가 공동 목표가 무엇인지를 명확하게 이해하도록 도와주기만 하면, 자신을 다독임으로써 상상하기 힘든 작업의 성취를 이뤄낸다.

27. 목표를 향해 병력을 집중하라

역량을 집중할 수 있는 기초를 마련하라

손자가 말한 ‘적을 향해 병력을 집중하라’는 원칙은 주로 군대를 나누고 모으는 분합의 문제이다. 전쟁에만 분합의 문제가 있는 것이 아니라 기업경영에도 분합의 문제가 있다. 기업에는 주로 역량을 집중하고, 통일적인 지휘를 집중하고, 조직 구조를 조정하는 것 등으로 나타난다.

자신의 우세를 증강시키는 데 주의를 기울여라

기업이 쇠퇴하지 않고 항상 번성하기 위해서는 자기의 좋은 전통을 잘 지키고, 고객들에게 끊임없이 품질 좋고 값싼 상품과 양질의 서비스를 제공해야 한다. 그와 동시에 끊임없이 개혁하고 새로운 것을 창조함으로써 시장 변화에 부응해야 하고, 소비자들이 필요로 하는 상품을 꾸준히 개발해서 자신이 가진 우세가 결코 쇠퇴하지 않도록 해야 한다.

제12편 火攻/도발이간, 최후까지 싸움의 결과를 염두에 두어라

전쟁은 나라의 존망을 다루는 일이니 감정에 치우치거나 개인적 분노 때문에 싸우는 장수가 되지 말라. 표면적 승리보다 궁극적 목표를 염두에 두는 장수가 되어라.

사마법에 이런 말이 나온다. ‘첫번째가 사람이고, 두 번째가 법이고, 세 번째가 명분이고, 네 번째가 전략이고, 다섯 번째가 불이고, 여섯 번째가 물이고, 일곱 번째가 군대이다. 이것을 7정이라고 한다.’

지혜로운 군주는 전쟁의 결과를 신중히 검토하고 훌륭한 장수를 전쟁의 본래 목적을 달성하고자 노력한다. 그래서 나라레 유리하지 않으면 군사행동을 택하지 않고 승리의 확신이 없으면 병사를 움직이지 않으며 위태롭지 않으면 결코 싸우지 않는다.

28 남의 힘을 빌려라

시경에 ‘남의 산의 돌이 내 옥을 갈 수 있다’는 시가 나온다. 격렬한 경쟁에서 주변에 외재하는 보조적 역량을 빌릴 수만 있다면, 일은 절반만 하고도 두 배의 결과가 나오는 효과를 거둘 수 있다. 이것은 걸출한 군사 전략가와 기업가들이 탄탄한 승산을 가지고 사업을 이루어 나가는 중요한 수단의 하나이다.

남의 힘을 이용해서 어부지리를 얻어라

경쟁에서 남의 힘을 빌려 일을 이루려고 할 때는 모순을 이용하는 길이 가장 빠르다. 다시 말해 정치, 경제, 군사, 외교에서 제3자의 역량을 이용하는 것이다. 여기에는 적 진영 내부의 모순을 만들어 내고, 그것을 이용하여 남의 칼을 빌려 사람을 죽이고, 산에 앉아 싸움을 구경하고 꾀꼬리가 뒤에서 먹이를 얻고 양쪽으로 활을 당기는 것과 같은 여러 가지 모략의 작용을 발휘하는 것이 포함된다.

자기의 몸값을 올려라

적을 보자마자 바로 없애 버리려고 하는 것은 본능에서 나온 행동이지만 달리 본다면 생각이 짧고 견식이 옅은 사람의 태도이다. 권모술수를 잘 운용할 줄 아는 사람은 정적도 잘 이용하기 때문이다. 적대적인 존재의 역량은 자신의 실수를 방지하는 경계 신호가 되거나 이용할 만한 목표가 되거나 자기 진영을 단결시키는 매개가 될 수 있다. 나아가 실수나 사고가 발생했을 때 변명하는 이유가 될 수도 있다.

29. 이롭지 않으면 움직이지 마라

전장에서나 시장에서의 경쟁의 형세는 시간에 따라 급변한다. 변화는 절대적이고 불변은 상대적인 것이다. 따라서 지도자는 반드시 이 변화에 순응해서 그 규율을 장악하고, 자기 이익을 기준으로 삼아 융통성 있게 책략을 채택함으로써 항상 경쟁의 주도권을 잡을 수 있도록 해야 한

눈앞의 상황에 융통성 있게 변화하라

마오쩌둥은 홍군의 전략전술에 대해 이렇게 개괄한 적이 있다.

“네가 나를 공격하면 우리도 너를 공격한다. 이길만하면 싸우고, 이기지 못하면 도망친다.”

이길 만하면 싸우고 이기지 못할 것 같으면 도망친다는 이 간명한 원칙에, 마오쩌둥의 전쟁 철학이 고스란히 담겨 있다고 해도 과언이 아닐 것이다.

내가 이길 만하다는 사실을 알기 위해서는 적을 알고 나를 알아야 하며, 지리와 형세를 파악해야 한다. 적이 나보다 우세하다면 도망치는 것이고, 나보다 못하다는 사실이 확실하게 밝혀지면 반드시 싸워 이기도록 한다.

제13편 用間/合從連衡, 첩보전에서 이긴 자가 최후의 승리자가 된다.

무능한 장수는 싸움에 임하기 직전에야 비로소 승패를 생각하지만, 첩보전을 통해 적정을 훤히 꿰뚫고 있는 지휘관은 미리 이긴 다음에 싸움에 임하기 때문에 백 번을 싸워도 위태롭지 않다.

총명한 군주와 유능한 장수는 일단 출병하면 반드시 승리하고 남보다 뛰어난 공을 세운다. 그 까닭은 미리 적의 정황을 정확하게 파악하고 있기 때문이다. 적의 정황은 귀신의 도움을 받거나 장수의 지난 경험에 비추어 보고 추측할 것도 아니고, 더욱이 별자리를 보고 점을 쳐서 알 수 있는 것도 아니다. 오로지 적의 정황은 오직 그 정황을 아는 첩자를 통해서만 얻을 수 있는 것이다.

첩자에는 ‘민간, 내간, 반간, 사간, 생간’의 다섯 가지가 있다. 민간은 적국의 평범한 주민을 첩자로 이용하는 것이고, 내간은 적국의 벼슬아치를 포섭하여 첩자로 이용하는 것이고, 반간은 적의 첩자를 매수하거나 역이용하는 것이다. 사간은 거짓 일을 꾸면서 아군 첩자에게 알게 함으로써 적에게 허위 정보를 흘리게 하는 것이고, 생간은 적국을 정탐한 뒤에 살아 돌아와서 그 정보를 보고하는 것이다.

30 뛰어난 지혜를 가진 이는 간첩을 이용한다

치열한 비즈니스 전쟁 속에서는 한발 먼저 앞서가는 사람이 좋은 패를 쥐게 된다. 그러나 한발 처지는 사람은 시장 밖으로 내쳐지거나 심지어 파산하거나 명예를 잃고 몸을 망치기도 한다.

정보는 경쟁에서 승리하는 전제조건이다

손자는 뛰어난 군주와 장수가 언제나 승리를 거둘 수 있고 남들보다 큰 성취를 거둘 수 있는 것은 ‘먼저 알기 때문’이라고 했다. 먼저 안다고 했을 때의 안다는 말은 주로 정보를 뜻한다. 따라서 먼저 안다는 것은 가장 먼저 정보를 장악하여 상황을 파악하고 있다는 의미이다. 정보에는 정이 있고 보가 있어야 한다. 정(상황)만 있고 보가 없으면(알려지지 않으면) 정보가 아니다. 또 보만 있고 정이 없어도 정보라고 할 수 없다. 정보의 세 가지 원칙이 있는데 그것은 ‘준, 쾌, 다’이다.

준(정확)이란 정보의 생명이다. 정확하지 않은 정보는 차라리 없는 것보다 못하다. 정도 없고 보도 없으면 작은 일은 결정을 내리지 못하고 큰일은 큰 착오로 이루어질 수 있다.

쾌(신속)은 정보 획득이 제때 이뤄져야 하고 전달이 빨라야 하며, 처리 분석이 빨라야 한다는 것을 의미한다. 정보의 흐름은 그 가치가 곧 운동이다. 정체된 정보는 죽은 것이고 생명력이 없는 것이다.

다(풍부)란 충분하다는 뜻이다. 하지만 정보가 많으면 많을수록 좋다고 여겨서 쓸모가 있는지 없는지 따지지도 않고 긁어모아서는 안 된다. 정책을 결정하는 데 충분할 정도면 그것으로 족하다.